En la base de conocimiento hay un ensayo sobre este tema.
Recuerden que en el tercer piso del Mall, está el conocimiento multidiciplinario y el NBIC: N de Nanotecnología, B de Biotecnología, I de Infotecnología Y C de Ciencia cognitiva.
Hay una gran dificultad en el flujo del conocimiento, porque los expertos no quieren salir del segundo piso del Mall y moverse a conversaciones en un lenguaje multidisciplinario.
Observen las participaciones en el blog y presten atención a las comunidades de práctica. Se necesitan comunidades de práctica que conversen con lenguaje de tercero y cuarto piso del "Mall de la Tecnología"
Cuando tengan duda sobre un significado pueden buscarlo en el sistema de información que está en el CD que recibieron como material de apoyo del módulo.
Hasta este momento los participantes del blog son personas que han estado en el módulo de Creación y Transferencia de conocimiento en diferentes ciudades colombianas.
domingo, 27 de junio de 2010
EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Por: Rodrigo Naranjo Arango
Resumen
Con la elaboración de este articulo se busca resaltar la importancia que tiene el cambio en el nivel organizacional: Se han conocido empresas que obtuvieron los resultados esperados y también se conocen otras que no lo han logrado, Indudablemente estas últimas han dejado a un lado elementos claves del cambio; se ha visto como los gerentes hacen un gran esfuerzo por cumplir con las tareas encomendadas por las juntas directivas de las empresas pero no encuentran respaldo y apoyo total por parte del personal subordinado, haciendo difícil el logro de los objetivos y es precisamente sobre esos aspectos a los que me refiero este escrito.
INTRODUCCION
Los procesos de globalización y las grandes transformaciones tecnológicas de finales del siglo XX y principios de siglo XXI están marcados por procesos que han cambiado la forma de pensar de las sociedades y la manera de gestionar de las empresas, pero mucho más que eso son los diferentes factores que hay en el entorno, los que de una u otra forma justifican la necesidad de llevar a cabo cambios al interior de las organizaciones, que estén enfocadas a fortalecer la capacidad competitiva de aquellas empresas que lo realizan con éxito, este logro no solo aumenta la capacidad de la empresa sino que también incentivan a las demás empresas del sector a crear procesos similares, que favorecerán enormemente a toda una sociedad.
Viéndolo de otra manera el cambio puede tener una multiplicidad de orígenes, la evolución de un mercado, la tecnología o el comercio entre otros, también puede proceder de acciones internas como el recurso humano, que le dan paso a su transformación, bajo esta perspectiva, el cambio no debe considerarse como una propiedad de la organización, sino que debe entenderse como una propiedad emergente (Tsoukus y Chia, 2002, 567), de tal forma que por un lado, la organización dirige el cambio, pero al mismo tiempo en ese proceso se regenera.
Estas y otras circunstancias exigen a las empresas una elevada capacidad de acción, de respuesta (no son las grandes empresas las que acaban con las pequeñas, son las empresas rápidas las que acaban con las lentas), y en definitiva, de cambio, siendo esta capacidad una variable empresarial de importancia creciente que va a permitir discriminarlo o catalogar a las empresas (Galpin, 1998, 203).
En un periodo tan difícil como el actual, las empresas exigen cambios para ser competitivas y el cambio es la norma, por lo tanto el desafío de los gerentes de hoy es convertirse en los lideres de este proceso (Drucker, 1999a, 102).
Drucker (1999b, 103) también dice “que los cambios exigen cuatro requisitos: políticas para forjar el cambio, métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él, la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización y políticas para equilibrar el cambio y la continuidad”.
Según el concepto del autor los problemas del cambio están más fundamentados en la falta de motivación que incite al cambio, en un liderazgo que inspire, a trabajar en equipo, a innovar constantemente y a que haya una comunicación permanente.
Si se estudia el proceso de las organizaciones se cae en cuenta que estas cumplen un ciclo vital de crecimiento (vida), pero cuando llegan a la madurez hay que darles estabilidad y continuidad (rutina), lo anterior se logra mediante un equilibrio dinámico y para ello se debe tener:
• Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes
• Suficiente continuidad para asegurarse el cambio ordenado
• Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, así como a los cambios internos
• Suficiente sentido de innovación para permitir que la organización inicie cambios cuando las condiciones lo justifiquen
Con este contexto, se plantea como objetivo del presente artículo, ofrecer un análisis sobre la cómo lograr una alineación total entre los directivos, los jefes de las diferentes áreas funcionales y los operarios para alcanzar los objetivos que la organización persigue en su proceso de cambio.
Este proceso, es importante y no solo es conducir la empresa al logro de un cambio, es también mostrar el camino para llevar a cabo dos actividades apremiantes: la primera tener la empresa con excelentes niveles de eficacia y eficiencia, y sobre todo sostenerla en el mercado y la segunda determinar el camino correcto para proyectarla a futuro. Estas dos actividades deben realizarse paralelamente.
En la mayoría de los casos las personas se demoran en entender y comprender lo importante que es el cambio, este es necesarios en todas y cada una de las organizaciones ya sean públicas o privadas y para poder enfrentar los cambios que el entorno exige, se debe estar en evolución constante, las organizaciones que aún se mantienen rígidas inexplorablemente desaparecerán.
La flexibilidad debe empezar en la mente de cada uno de los integrantes de la organización para asumir los nuevos procesos y transmitir los nuevos conocimientos y experiencias adquiridas.
MOTIVACIÓN QUE INCITE A CAMBIAR
Cuando una organización se encuentra motivada los cambios fluyen de una manera rápida, el compromiso de los colaboradores con la organización está dado no solo por los beneficios que se derivan para ellos, sino por su supervivencia en el medio.
Cabe la posibilidad que cuando se enfrente el cambio, los integrantes de la organización no encuentren problemas en hacerlo e incluso, puedan entender las razones para implementarlo, pero también se pueden presentar situaciones adversas que solo serán superadas por personas motivadas y comprometidas con su empresa, este esfuerzo debe ser premiado por los lideres.
Conviene entonces profundizar en las causas verdaderas de la motivación, ya que éstas pueden ser diversas y requerir una solución diferente, hay una estructura de necesidades consideradas como primarias y secundarias que están determinadas en la Teoría de La Jerarquía de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow (Certo, 2001, 358), si se analiza esta teoría se encuentra que:
Necesidades primarias, como las fisiológicas (alimentación, vivienda, aire, agua, etc.), y las de seguridad (protección contra el peligro tanto físico como económico), que son consideradas básicas y que deben ser suplidas de manera urgente e inmediata.
Necesidades secundarias, que son las sociales, generada por la necesidad de las personas a ser aceptadas dentro del ámbito social y laboral (creando vínculos afectivos de amistad y amor), la estimación que se presenta por naturaleza a ser reconocido, respetado y valorado por los demás, cimentando un ego fuerte que le permita tener un afianzamiento en la realización de su trabajo, por ultimo tenemos la autorrealización que es el encuentro del punto máximo del desarrollo del potencial, creando un total bienestar.
Considerando la aplicación de esta teoría se entiende la motivación como un paso importante para el inicio de cualquier cambio que busque suplir una necesidad personal, laboral u organizacional (Schiffman y Lazar, 2005).
LIDERAZGO QUE INSPIRE
Estos procesos necesitan líderes con capacidad de transformación, además se requiere de un contacto directo con sus subordinados y esto solo se logra con el “conocimiento de lo humano”, pilar fundamental en la construcción de la confianza entre los líderes y sus colaboradores.
El liderazgo es justamente la capacidad de desarrollar un sentido particular para guiar las personas que participan en procesos de cambio, quien lidera realmente es aquel que logra dotar su labor de una especie de revestimiento que proyecte los cambios, pero no se puede olvidar que “el lugar de trabajo exige líneas claras de autoridad, responsabilidad bien definida y responsabilidad por las acciones realizadas y por las dejadas de realizar” (Cook, 2004, 168).
El líder ha pasado de ser un controlador, a ser un agente de transformación de los comportamientos y las actitudes de sus colaboradores, ha mejorado las relaciones con los clientes y los accionistas, diseñando expectativas que provoquen inquietudes en la comunidad para hacer posible que el cambio ocurra, por eso “los líderes de las organizaciones de alto desempeño saben que su balance final depende de sus clientes, sus colaboradores y sus inversionistas” (Blanchard, 2007, 4).
Más allá de tener una visión clara, que por supuesto es imprescindible, el líder debe establecer el significado mismo de los cambios y de los valores que deben ser revaluados y modificados para que este suceda.
Al poner énfasis en los valores, el líder señala lo que no cambiará, dándole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre y un contexto estratégico para tomar decisiones y acciones que llevaran al cambio, así:
• La ejemplaridad.- Capacidad de construir en otros a partir del comportamiento propio y del manejo consecuente de los valores (autoridad moral).
• El Compromiso real.- Noción central que se basa en la complementariedad que pueda ejercer el líder de cara al cambio (sentido de pertenencia).
• Entendimiento del éxito.- Desafió permanente encarnado en el desarrollo concreto hacia una vivencia de valores, como medio propicio para acceder a mejores y mayores estándares de vida (autorrealización).
• El valor de los valores.- Es la suma de muchos valores en acción (solidaridad, respeto, colaboración y generosidad entre otros), pero también es la mejor ocasión de demostrar que se conoce lo que se debe hacer (misión) y se entiende para que es necesario hacer el cambio (visión).
TRABAJO COLECTIVO
El trabajo colectivo es simplemente el grado de apoyo en la actividad productiva y disposición al trabajo solidario, este se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Cuando se empieza a sentir la necesidad de un cambio, lo primero que se debe hacer es conformar equipos eficientes, que son un grupo de colaboradores interdependientes, que persiguen el logro de este, aunque sus tareas asignadas sean muy diferentes.
La construcción de equipos dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso de crecer, transformarse y transformar, se origine en toda la organización.
Crear equipos de trabajo y lograr que cada uno de sus integrantes, tome la decisión de aportar lo mejor de su personalidad, de sus conocimientos y de sus habilidades para trabajar eficaz y eficientemente con sus compañeros, y, más aun, cuando lo hace convencido de que es lo mejor para él.
“En un equipo de trabajo cada integrante sabe que depende de los demás, así como ellos lo hacen de él. Esta relación de interdependencia es factor determinante en la productividad del mismo, aunque no en todos los casos los resultados dependen igualmente de la habilidad de sus miembros para coordinarse y trabajar unidos” (Zepeda, 1999a, 52).
“Algunos equipos pretenden resolver sus dificultades de integración mediante técnicas sofisticadas que son poco comprendidas, por lo tanto, casi nunca pasan de ser buenos deseos. Este camino raras veces arroja resultados prácticos” (Zepeda, 1999b, 58).
El trabajo en equipo permite obtener mejores resultados, muchas veces a menor costo y en menor tiempo (eficacia – eficiencia), estos tipos de trabajo crean ambientes de trabajo más agradables al interior de la organización y contribuyen a la ampliación de los canales de comunicación organizacional. Es importante recordar que lo recomendable es crear equipos de diez personas o menos.
“La actuación del equipo y el tipo de futuro que le espera depende tanto de los empleados como de los lideres” (Duck, 2004, 73).
INNOVACION
“Básicamente el proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original” (Valdés, 2004, 1)
La paradoja al crear el futuro es que éste no se puede predecir. El éxito vendrá al ser capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a través de los contratiempos. Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organización, acondicionándola para que no se sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción deliberada, y la organización se mantenga en su curso. La organización exitosa es la que maneja bien las sorpresas.
Una organización tiene determinada energía, recursos y gente brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energía organizacional debe enfocarse en las necesidades de hoy, para satisfacer oportunamente las demandas del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos recursos (tiempos, energía, la mejor gente) deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros.
Un líder, hoy, no puede esperar hasta que la organización perciba una crisis, debe enfocar el futuro desde donde esté la organización en la curva negativa y así nutrir una cultura positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos específicos diseñados para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líder alienta una cultura similar en los otros, haciendo que miren más allá del presente y participen en la creación de la nueva organización.
Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado están en la esencia del aprendizaje organizacional. Prestando atención a la organización y fomentando un diálogo sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo. Al inducir a la organización a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendizaje, se fomenta un espíritu empresarial de innovación y desarrollo.
Las organizaciones ganadoras entienden que “mejor” no se define necesariamente en función de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo, simplificar estructura, capacitar o compartir la información. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero ésas son las dimensiones del cambio gradual y consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo de mañana, lo mejor es crear una mezcla de valor único.
COMUNICACION
La supervivencia de una organización guarda estrecha relación con la capacidad de su dirección para recibir, transmitir y actuar con base en la información disponible, el líder debe desarrollar habilidades que le permitan mantener una buena comunicación con el entorno, entre algunas están (Naranjo, 2008a, 21):
• Escuchar y observar
• Verificar
• Saber preguntar
• Explicar
Así mismo debe vencer todas las dificultades que pueda encontrar en la comunicación como por ejemplo, las fisiológicas (problemas de funcionamiento del cuerpo humano), la paradigmática (primero comprender para luego ser comprendido) y la actitudinal (no juzgar antes), según Naranjo (2008b, 24), cuando no se da el manejo adecuado a la comunicación se pueden presentar cuatro formas falsas de escuchar: ignorar al otro, fingir escuchar, escuchar selectivamente y escuchar pasivamente, sin dar retroalimentación, de hecho no se puede hablar de una verdadera comunicación.
En el proceso de comunicación hay que escoger las palabras adecuadas dependiendo de la cultura y del tipo de personas con quien se establezca la relación, la jerga técnica y las abreviaciones deben ser utilizadas con criterios claros, hay que transmitir lo positivo y evitar lo negativo. Es muy importante recordar:
• El uso de palabras amables (por favor, con gusto, gracias, le puedo ayudar en algo?, claro que si, etc.)
• Evite actitudes que generen distanciamiento y fallas en la comunicación como la apatía, el desaire, la frialdad, el robotismo, etc.
No se puede olvidar que “la comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. La comunicación es una condición sine qua non de la existencia humana (Dolan y Martin, 2000, 71).
CONCLUSIONES
Para que el proceso de cambio sea una realidad, es indispensable que la persona que lo conduzca entienda y tenga una amplia y suficiente información del entorno en que se mueve la organización, solo así podrá lograr que su equipo se adapte rápidamente a un menor costo.
En este tipo de procesos se necesita un líder capaz de motivar a sus colaboradores, no se puede olvidar que hoy en día los lideres son agentes de transformación de los comportamientos y actitudes de sus asociados y mas allá de tener una visión o misión clara, que por supuesto son imprescindibles, se trata de establecer el significado mismo de la organización en términos de valores y más exactamente en el cambio que la organización requiere.
Necesariamente para visualizar el futuro se debe proyectar la visión, y es aquí donde sucede el cambio, cuando se acepta la nueva visión.
La comunicación debe fluir por toda la organización, debe ser clara, concisa y sobre todo oportuna, todos los integrantes deben estar enterados de lo que sucede al interior de la misma, solo así podrán fortalecer el proceso de toma de decisiones.
Finalmente, si se decide sustituir a un directivo por otro, es necesario que este último tenga además de la formación académica y de la experiencia profesional, conocimientos sobre los contenidos específicos de los cambios que se desean desarrollar, ya que de esta manera se podría acelerar el proceso de cambio.
BIBLIOGRAFÍA
• BLANCHARD, KEN. Liderazgo al más alto nivel. Editorial Norma. Bogotá. 2007.
• CERTO, SAMUEL C. Administración moderna. Octava edición. Pearson Educación de Colombia. 2001.
• COOK, MARSHALL J. Coaching efectivo. Mc Graw Hill. Bogota. 2004.
• DOLAN, SIMÓN Y MARTÍN, IRENE. Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Gestión 2000. 2000.
• DRUCKER, PETER F. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma. Bogotá. 1999.
• DUCK, JEANIE. Harvard business review. Gestión del Cambio. Deusto, 2004.
• GALPIN, T. La cara humana del cambio. Madrid, Ediciones Díaz de Santos. 1998.
• NARANJO A. RODRIGO. Las habilidades del líder. Lithoclave. Cali. 2008.
• VALDES, LUIGUI A. Innovación: El arte de inventar el futuro. Editorial Norma. Bogotá. 2004.
• ZEPEDA, FERNANDO. Psicología organizacional. Addison Wesley Longman de México S.A. de CV. 1999.
Resumen
Con la elaboración de este articulo se busca resaltar la importancia que tiene el cambio en el nivel organizacional: Se han conocido empresas que obtuvieron los resultados esperados y también se conocen otras que no lo han logrado, Indudablemente estas últimas han dejado a un lado elementos claves del cambio; se ha visto como los gerentes hacen un gran esfuerzo por cumplir con las tareas encomendadas por las juntas directivas de las empresas pero no encuentran respaldo y apoyo total por parte del personal subordinado, haciendo difícil el logro de los objetivos y es precisamente sobre esos aspectos a los que me refiero este escrito.
INTRODUCCION
Los procesos de globalización y las grandes transformaciones tecnológicas de finales del siglo XX y principios de siglo XXI están marcados por procesos que han cambiado la forma de pensar de las sociedades y la manera de gestionar de las empresas, pero mucho más que eso son los diferentes factores que hay en el entorno, los que de una u otra forma justifican la necesidad de llevar a cabo cambios al interior de las organizaciones, que estén enfocadas a fortalecer la capacidad competitiva de aquellas empresas que lo realizan con éxito, este logro no solo aumenta la capacidad de la empresa sino que también incentivan a las demás empresas del sector a crear procesos similares, que favorecerán enormemente a toda una sociedad.
Viéndolo de otra manera el cambio puede tener una multiplicidad de orígenes, la evolución de un mercado, la tecnología o el comercio entre otros, también puede proceder de acciones internas como el recurso humano, que le dan paso a su transformación, bajo esta perspectiva, el cambio no debe considerarse como una propiedad de la organización, sino que debe entenderse como una propiedad emergente (Tsoukus y Chia, 2002, 567), de tal forma que por un lado, la organización dirige el cambio, pero al mismo tiempo en ese proceso se regenera.
Estas y otras circunstancias exigen a las empresas una elevada capacidad de acción, de respuesta (no son las grandes empresas las que acaban con las pequeñas, son las empresas rápidas las que acaban con las lentas), y en definitiva, de cambio, siendo esta capacidad una variable empresarial de importancia creciente que va a permitir discriminarlo o catalogar a las empresas (Galpin, 1998, 203).
En un periodo tan difícil como el actual, las empresas exigen cambios para ser competitivas y el cambio es la norma, por lo tanto el desafío de los gerentes de hoy es convertirse en los lideres de este proceso (Drucker, 1999a, 102).
Drucker (1999b, 103) también dice “que los cambios exigen cuatro requisitos: políticas para forjar el cambio, métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él, la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización y políticas para equilibrar el cambio y la continuidad”.
Según el concepto del autor los problemas del cambio están más fundamentados en la falta de motivación que incite al cambio, en un liderazgo que inspire, a trabajar en equipo, a innovar constantemente y a que haya una comunicación permanente.
Si se estudia el proceso de las organizaciones se cae en cuenta que estas cumplen un ciclo vital de crecimiento (vida), pero cuando llegan a la madurez hay que darles estabilidad y continuidad (rutina), lo anterior se logra mediante un equilibrio dinámico y para ello se debe tener:
• Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes
• Suficiente continuidad para asegurarse el cambio ordenado
• Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, así como a los cambios internos
• Suficiente sentido de innovación para permitir que la organización inicie cambios cuando las condiciones lo justifiquen
Con este contexto, se plantea como objetivo del presente artículo, ofrecer un análisis sobre la cómo lograr una alineación total entre los directivos, los jefes de las diferentes áreas funcionales y los operarios para alcanzar los objetivos que la organización persigue en su proceso de cambio.
Este proceso, es importante y no solo es conducir la empresa al logro de un cambio, es también mostrar el camino para llevar a cabo dos actividades apremiantes: la primera tener la empresa con excelentes niveles de eficacia y eficiencia, y sobre todo sostenerla en el mercado y la segunda determinar el camino correcto para proyectarla a futuro. Estas dos actividades deben realizarse paralelamente.
En la mayoría de los casos las personas se demoran en entender y comprender lo importante que es el cambio, este es necesarios en todas y cada una de las organizaciones ya sean públicas o privadas y para poder enfrentar los cambios que el entorno exige, se debe estar en evolución constante, las organizaciones que aún se mantienen rígidas inexplorablemente desaparecerán.
La flexibilidad debe empezar en la mente de cada uno de los integrantes de la organización para asumir los nuevos procesos y transmitir los nuevos conocimientos y experiencias adquiridas.
MOTIVACIÓN QUE INCITE A CAMBIAR
Cuando una organización se encuentra motivada los cambios fluyen de una manera rápida, el compromiso de los colaboradores con la organización está dado no solo por los beneficios que se derivan para ellos, sino por su supervivencia en el medio.
Cabe la posibilidad que cuando se enfrente el cambio, los integrantes de la organización no encuentren problemas en hacerlo e incluso, puedan entender las razones para implementarlo, pero también se pueden presentar situaciones adversas que solo serán superadas por personas motivadas y comprometidas con su empresa, este esfuerzo debe ser premiado por los lideres.
Conviene entonces profundizar en las causas verdaderas de la motivación, ya que éstas pueden ser diversas y requerir una solución diferente, hay una estructura de necesidades consideradas como primarias y secundarias que están determinadas en la Teoría de La Jerarquía de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow (Certo, 2001, 358), si se analiza esta teoría se encuentra que:
Necesidades primarias, como las fisiológicas (alimentación, vivienda, aire, agua, etc.), y las de seguridad (protección contra el peligro tanto físico como económico), que son consideradas básicas y que deben ser suplidas de manera urgente e inmediata.
Necesidades secundarias, que son las sociales, generada por la necesidad de las personas a ser aceptadas dentro del ámbito social y laboral (creando vínculos afectivos de amistad y amor), la estimación que se presenta por naturaleza a ser reconocido, respetado y valorado por los demás, cimentando un ego fuerte que le permita tener un afianzamiento en la realización de su trabajo, por ultimo tenemos la autorrealización que es el encuentro del punto máximo del desarrollo del potencial, creando un total bienestar.
Considerando la aplicación de esta teoría se entiende la motivación como un paso importante para el inicio de cualquier cambio que busque suplir una necesidad personal, laboral u organizacional (Schiffman y Lazar, 2005).
LIDERAZGO QUE INSPIRE
Estos procesos necesitan líderes con capacidad de transformación, además se requiere de un contacto directo con sus subordinados y esto solo se logra con el “conocimiento de lo humano”, pilar fundamental en la construcción de la confianza entre los líderes y sus colaboradores.
El liderazgo es justamente la capacidad de desarrollar un sentido particular para guiar las personas que participan en procesos de cambio, quien lidera realmente es aquel que logra dotar su labor de una especie de revestimiento que proyecte los cambios, pero no se puede olvidar que “el lugar de trabajo exige líneas claras de autoridad, responsabilidad bien definida y responsabilidad por las acciones realizadas y por las dejadas de realizar” (Cook, 2004, 168).
El líder ha pasado de ser un controlador, a ser un agente de transformación de los comportamientos y las actitudes de sus colaboradores, ha mejorado las relaciones con los clientes y los accionistas, diseñando expectativas que provoquen inquietudes en la comunidad para hacer posible que el cambio ocurra, por eso “los líderes de las organizaciones de alto desempeño saben que su balance final depende de sus clientes, sus colaboradores y sus inversionistas” (Blanchard, 2007, 4).
Más allá de tener una visión clara, que por supuesto es imprescindible, el líder debe establecer el significado mismo de los cambios y de los valores que deben ser revaluados y modificados para que este suceda.
Al poner énfasis en los valores, el líder señala lo que no cambiará, dándole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre y un contexto estratégico para tomar decisiones y acciones que llevaran al cambio, así:
• La ejemplaridad.- Capacidad de construir en otros a partir del comportamiento propio y del manejo consecuente de los valores (autoridad moral).
• El Compromiso real.- Noción central que se basa en la complementariedad que pueda ejercer el líder de cara al cambio (sentido de pertenencia).
• Entendimiento del éxito.- Desafió permanente encarnado en el desarrollo concreto hacia una vivencia de valores, como medio propicio para acceder a mejores y mayores estándares de vida (autorrealización).
• El valor de los valores.- Es la suma de muchos valores en acción (solidaridad, respeto, colaboración y generosidad entre otros), pero también es la mejor ocasión de demostrar que se conoce lo que se debe hacer (misión) y se entiende para que es necesario hacer el cambio (visión).
TRABAJO COLECTIVO
El trabajo colectivo es simplemente el grado de apoyo en la actividad productiva y disposición al trabajo solidario, este se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Cuando se empieza a sentir la necesidad de un cambio, lo primero que se debe hacer es conformar equipos eficientes, que son un grupo de colaboradores interdependientes, que persiguen el logro de este, aunque sus tareas asignadas sean muy diferentes.
La construcción de equipos dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso de crecer, transformarse y transformar, se origine en toda la organización.
Crear equipos de trabajo y lograr que cada uno de sus integrantes, tome la decisión de aportar lo mejor de su personalidad, de sus conocimientos y de sus habilidades para trabajar eficaz y eficientemente con sus compañeros, y, más aun, cuando lo hace convencido de que es lo mejor para él.
“En un equipo de trabajo cada integrante sabe que depende de los demás, así como ellos lo hacen de él. Esta relación de interdependencia es factor determinante en la productividad del mismo, aunque no en todos los casos los resultados dependen igualmente de la habilidad de sus miembros para coordinarse y trabajar unidos” (Zepeda, 1999a, 52).
“Algunos equipos pretenden resolver sus dificultades de integración mediante técnicas sofisticadas que son poco comprendidas, por lo tanto, casi nunca pasan de ser buenos deseos. Este camino raras veces arroja resultados prácticos” (Zepeda, 1999b, 58).
El trabajo en equipo permite obtener mejores resultados, muchas veces a menor costo y en menor tiempo (eficacia – eficiencia), estos tipos de trabajo crean ambientes de trabajo más agradables al interior de la organización y contribuyen a la ampliación de los canales de comunicación organizacional. Es importante recordar que lo recomendable es crear equipos de diez personas o menos.
“La actuación del equipo y el tipo de futuro que le espera depende tanto de los empleados como de los lideres” (Duck, 2004, 73).
INNOVACION
“Básicamente el proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original” (Valdés, 2004, 1)
La paradoja al crear el futuro es que éste no se puede predecir. El éxito vendrá al ser capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a través de los contratiempos. Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organización, acondicionándola para que no se sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción deliberada, y la organización se mantenga en su curso. La organización exitosa es la que maneja bien las sorpresas.
Una organización tiene determinada energía, recursos y gente brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energía organizacional debe enfocarse en las necesidades de hoy, para satisfacer oportunamente las demandas del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos recursos (tiempos, energía, la mejor gente) deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros.
Un líder, hoy, no puede esperar hasta que la organización perciba una crisis, debe enfocar el futuro desde donde esté la organización en la curva negativa y así nutrir una cultura positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos específicos diseñados para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líder alienta una cultura similar en los otros, haciendo que miren más allá del presente y participen en la creación de la nueva organización.
Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado están en la esencia del aprendizaje organizacional. Prestando atención a la organización y fomentando un diálogo sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo. Al inducir a la organización a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendizaje, se fomenta un espíritu empresarial de innovación y desarrollo.
Las organizaciones ganadoras entienden que “mejor” no se define necesariamente en función de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo, simplificar estructura, capacitar o compartir la información. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero ésas son las dimensiones del cambio gradual y consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo de mañana, lo mejor es crear una mezcla de valor único.
COMUNICACION
La supervivencia de una organización guarda estrecha relación con la capacidad de su dirección para recibir, transmitir y actuar con base en la información disponible, el líder debe desarrollar habilidades que le permitan mantener una buena comunicación con el entorno, entre algunas están (Naranjo, 2008a, 21):
• Escuchar y observar
• Verificar
• Saber preguntar
• Explicar
Así mismo debe vencer todas las dificultades que pueda encontrar en la comunicación como por ejemplo, las fisiológicas (problemas de funcionamiento del cuerpo humano), la paradigmática (primero comprender para luego ser comprendido) y la actitudinal (no juzgar antes), según Naranjo (2008b, 24), cuando no se da el manejo adecuado a la comunicación se pueden presentar cuatro formas falsas de escuchar: ignorar al otro, fingir escuchar, escuchar selectivamente y escuchar pasivamente, sin dar retroalimentación, de hecho no se puede hablar de una verdadera comunicación.
En el proceso de comunicación hay que escoger las palabras adecuadas dependiendo de la cultura y del tipo de personas con quien se establezca la relación, la jerga técnica y las abreviaciones deben ser utilizadas con criterios claros, hay que transmitir lo positivo y evitar lo negativo. Es muy importante recordar:
• El uso de palabras amables (por favor, con gusto, gracias, le puedo ayudar en algo?, claro que si, etc.)
• Evite actitudes que generen distanciamiento y fallas en la comunicación como la apatía, el desaire, la frialdad, el robotismo, etc.
No se puede olvidar que “la comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. La comunicación es una condición sine qua non de la existencia humana (Dolan y Martin, 2000, 71).
CONCLUSIONES
Para que el proceso de cambio sea una realidad, es indispensable que la persona que lo conduzca entienda y tenga una amplia y suficiente información del entorno en que se mueve la organización, solo así podrá lograr que su equipo se adapte rápidamente a un menor costo.
En este tipo de procesos se necesita un líder capaz de motivar a sus colaboradores, no se puede olvidar que hoy en día los lideres son agentes de transformación de los comportamientos y actitudes de sus asociados y mas allá de tener una visión o misión clara, que por supuesto son imprescindibles, se trata de establecer el significado mismo de la organización en términos de valores y más exactamente en el cambio que la organización requiere.
Necesariamente para visualizar el futuro se debe proyectar la visión, y es aquí donde sucede el cambio, cuando se acepta la nueva visión.
La comunicación debe fluir por toda la organización, debe ser clara, concisa y sobre todo oportuna, todos los integrantes deben estar enterados de lo que sucede al interior de la misma, solo así podrán fortalecer el proceso de toma de decisiones.
Finalmente, si se decide sustituir a un directivo por otro, es necesario que este último tenga además de la formación académica y de la experiencia profesional, conocimientos sobre los contenidos específicos de los cambios que se desean desarrollar, ya que de esta manera se podría acelerar el proceso de cambio.
BIBLIOGRAFÍA
• BLANCHARD, KEN. Liderazgo al más alto nivel. Editorial Norma. Bogotá. 2007.
• CERTO, SAMUEL C. Administración moderna. Octava edición. Pearson Educación de Colombia. 2001.
• COOK, MARSHALL J. Coaching efectivo. Mc Graw Hill. Bogota. 2004.
• DOLAN, SIMÓN Y MARTÍN, IRENE. Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Gestión 2000. 2000.
• DRUCKER, PETER F. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma. Bogotá. 1999.
• DUCK, JEANIE. Harvard business review. Gestión del Cambio. Deusto, 2004.
• GALPIN, T. La cara humana del cambio. Madrid, Ediciones Díaz de Santos. 1998.
• NARANJO A. RODRIGO. Las habilidades del líder. Lithoclave. Cali. 2008.
• VALDES, LUIGUI A. Innovación: El arte de inventar el futuro. Editorial Norma. Bogotá. 2004.
• ZEPEDA, FERNANDO. Psicología organizacional. Addison Wesley Longman de México S.A. de CV. 1999.
jueves, 24 de junio de 2010
Inocuidad en alimentos de venta callejera
Nurys Morales Pinto
A pesar de los diversos esfuerzos para su erradicación, la venta de alimentos en la vía pública en América Latina va en aumento. Esta difusión ha obedecido a múltiples causas, entre las que se encuentran: el deterioro de las condiciones de vida en el campo, la migración de las ciudades y la urbanización acelerada, las grandes distancias recorridas cotidianamente entre el lugar de trabajo y el hogar que obliga a los transeúntes a ingerir alimentos en el sitio más cercano, la demanda de alimentos baratos culturalmente apropiados, el desempleo y subempleo que ha dado origen a la aparición de estas ventas como última opción de supervivencia.
Según la Organización Panamericana de la Salud (OPS) en ciudades latinoamericanas como Guatemala, La Paz, Lima y Bogotá el principal incentivo para la venta callejera de alimentos es la alta demanda de los tipos de productos vendidos, la cual se origina en características culturales específicas e idiosincrasia de los consumidores. Si bien los consumidores de los alimentos vendidos en las calles provienen de una amplia gama de estratos socioeconómicos, cabe señalar que sus perfiles socioculturales son en general similares a los de los vendedores. Como resultado, sus preferencias se relacionan menos con la inocuidad o higiene de los alimentos que con sus gustos personales y el precio económico de la comida ofrecida.
Dadas las condiciones anteriores proliferan en Colombia puestos callejeros de comida rápida que a menudo carecen de las condiciones mínimas de procesamiento, preparación, almacenamiento, conservación y servicio de alimentos.
Los productos vendidos en los puestos callejeros se preparan, manipulan y procesan con métodos tradicionales, sin conservar las mínimas normas de seguridad sanitarias. Por otra parte, la deficiente calidad de las materias primas y los productos alimentarios se deterioran aun más porque los vendedores callejeros carecen de las instalaciones necesarias para mantener los alimentos a temperaturas adecuadas durante períodos prolongados. Como resultado, los microorganismos presentes en los alimentos alcanzan altos recuentos capaces de producir enfermedades. Los vendedores callejeros no tienen acceso a un abastecimiento adecuado de agua potable para cocinar, lavar los utensilios y cubiertos. Normalmente utilizan la misma agua una y otra vez durante el día, sin cambiarla, proporcionando un medio ideal para el crecimiento de microorganismos. En general se considera que el agua utilizada es la fuente más importante de contaminación de los alimentos.
En materia de alimentos, la Legislación en Colombia ha expedido normas que tienen como base la ley 9ª de 1979 tendientes a mejorar los factores de orden sanitario que pueden afectar la salud y bienestar de la población; algunos decretos reglamentarios, como el 3075 de 1997, que busca asegurar el cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura y el decreto 60 de 2002, promueve la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (HACCP) en las fábricas de alimentos. Además, la Resolución Número 604 de 1993, aplica a las condiciones sanitarias de las ventas de alimentos en la vía pública. Pero las empresas que manipulan alimentos en muchas ocasiones hacen caso omiso de este tipo de recomendaciones. También las ventas informales de alimentos ubicadas en la vía pública desconocen la legislación, infringiendo la ley en forma regular en muchas ciudades del país, siendo frecuente observar el consumo de alimentos en sitios sin ninguna clase de prácticas higiénicas.
Barranquilla no es ajena a esta situación. A través de la historia se ha constituido en una de las ciudades con mayor aumento de población desplazada, que han encontrado en las ventas callejeras su mayor empleador y generador de ingreso.
INOCUIDAD EN ALIMENTOS DE VENTA CALLEJERA
La falta de control y vigilancia por parte de las autoridades de salud, pueden repercutir en enfermedades de transmisión alimentarias (ETAs) poniendo en riesgo la salud de los habitantes de Barranquilla, al consumir alimentos contaminados que generen brotes de infecciones y/o intoxicaciones alimentarias con las sustancias o microorganismos asociados que además, de impactar la salud pública, originan grandes pérdidas económicas y afectan negativamente la imagen de la ciudad, así como el turismo y el comercio internacional.
Las Enfermedades Transmitidas por los Alimentos (ETAs) constituyen el problema de salud pública más extendido en el mundo, por lo que es necesario mantener una vigilancia epidemiológica de éstas para aplicar medidas oportunas que permitan su control y prevención. Debido al rápido incremento de la población infantil o geriátrica y las personas inmunocomprometidas en diferentes países, la aparición de nuevos hábitos alimentarios como la preparación y consumo de comidas precocidas y el incremento de los movimientos poblacionales derivados de las migraciones a las ciudades y el turismo, las ETAs han continuado su crecimiento a pesar de los esfuerzos destinados a su prevención y control.
Es importante resaltar que en los países en vías de desarrollo, apenas se realizan estudios científicos para determinar los riesgos derivados de la preparación y venta de alimentos callejeros, por lo que no existen los datos suficientes para establecer adecuadas políticas de inocuidad alimentaria.
Nota sobre el autor:
Química Farmacéutica de la Universidad del Atlántico.
MSc. Ciencia y Tecnología de Alimentos de la Universidad de Puerto Rico Recinto Universitario de Mayagüez.
Docente tiempo Completo. Facultad de Ingeniería, Universidad del Atlántico.
Barranquilla, Colombia.
A pesar de los diversos esfuerzos para su erradicación, la venta de alimentos en la vía pública en América Latina va en aumento. Esta difusión ha obedecido a múltiples causas, entre las que se encuentran: el deterioro de las condiciones de vida en el campo, la migración de las ciudades y la urbanización acelerada, las grandes distancias recorridas cotidianamente entre el lugar de trabajo y el hogar que obliga a los transeúntes a ingerir alimentos en el sitio más cercano, la demanda de alimentos baratos culturalmente apropiados, el desempleo y subempleo que ha dado origen a la aparición de estas ventas como última opción de supervivencia.
Según la Organización Panamericana de la Salud (OPS) en ciudades latinoamericanas como Guatemala, La Paz, Lima y Bogotá el principal incentivo para la venta callejera de alimentos es la alta demanda de los tipos de productos vendidos, la cual se origina en características culturales específicas e idiosincrasia de los consumidores. Si bien los consumidores de los alimentos vendidos en las calles provienen de una amplia gama de estratos socioeconómicos, cabe señalar que sus perfiles socioculturales son en general similares a los de los vendedores. Como resultado, sus preferencias se relacionan menos con la inocuidad o higiene de los alimentos que con sus gustos personales y el precio económico de la comida ofrecida.
Dadas las condiciones anteriores proliferan en Colombia puestos callejeros de comida rápida que a menudo carecen de las condiciones mínimas de procesamiento, preparación, almacenamiento, conservación y servicio de alimentos.
Los productos vendidos en los puestos callejeros se preparan, manipulan y procesan con métodos tradicionales, sin conservar las mínimas normas de seguridad sanitarias. Por otra parte, la deficiente calidad de las materias primas y los productos alimentarios se deterioran aun más porque los vendedores callejeros carecen de las instalaciones necesarias para mantener los alimentos a temperaturas adecuadas durante períodos prolongados. Como resultado, los microorganismos presentes en los alimentos alcanzan altos recuentos capaces de producir enfermedades. Los vendedores callejeros no tienen acceso a un abastecimiento adecuado de agua potable para cocinar, lavar los utensilios y cubiertos. Normalmente utilizan la misma agua una y otra vez durante el día, sin cambiarla, proporcionando un medio ideal para el crecimiento de microorganismos. En general se considera que el agua utilizada es la fuente más importante de contaminación de los alimentos.
En materia de alimentos, la Legislación en Colombia ha expedido normas que tienen como base la ley 9ª de 1979 tendientes a mejorar los factores de orden sanitario que pueden afectar la salud y bienestar de la población; algunos decretos reglamentarios, como el 3075 de 1997, que busca asegurar el cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura y el decreto 60 de 2002, promueve la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (HACCP) en las fábricas de alimentos. Además, la Resolución Número 604 de 1993, aplica a las condiciones sanitarias de las ventas de alimentos en la vía pública. Pero las empresas que manipulan alimentos en muchas ocasiones hacen caso omiso de este tipo de recomendaciones. También las ventas informales de alimentos ubicadas en la vía pública desconocen la legislación, infringiendo la ley en forma regular en muchas ciudades del país, siendo frecuente observar el consumo de alimentos en sitios sin ninguna clase de prácticas higiénicas.
Barranquilla no es ajena a esta situación. A través de la historia se ha constituido en una de las ciudades con mayor aumento de población desplazada, que han encontrado en las ventas callejeras su mayor empleador y generador de ingreso.
INOCUIDAD EN ALIMENTOS DE VENTA CALLEJERA
La falta de control y vigilancia por parte de las autoridades de salud, pueden repercutir en enfermedades de transmisión alimentarias (ETAs) poniendo en riesgo la salud de los habitantes de Barranquilla, al consumir alimentos contaminados que generen brotes de infecciones y/o intoxicaciones alimentarias con las sustancias o microorganismos asociados que además, de impactar la salud pública, originan grandes pérdidas económicas y afectan negativamente la imagen de la ciudad, así como el turismo y el comercio internacional.
Las Enfermedades Transmitidas por los Alimentos (ETAs) constituyen el problema de salud pública más extendido en el mundo, por lo que es necesario mantener una vigilancia epidemiológica de éstas para aplicar medidas oportunas que permitan su control y prevención. Debido al rápido incremento de la población infantil o geriátrica y las personas inmunocomprometidas en diferentes países, la aparición de nuevos hábitos alimentarios como la preparación y consumo de comidas precocidas y el incremento de los movimientos poblacionales derivados de las migraciones a las ciudades y el turismo, las ETAs han continuado su crecimiento a pesar de los esfuerzos destinados a su prevención y control.
Es importante resaltar que en los países en vías de desarrollo, apenas se realizan estudios científicos para determinar los riesgos derivados de la preparación y venta de alimentos callejeros, por lo que no existen los datos suficientes para establecer adecuadas políticas de inocuidad alimentaria.
Nota sobre el autor:
Química Farmacéutica de la Universidad del Atlántico.
MSc. Ciencia y Tecnología de Alimentos de la Universidad de Puerto Rico Recinto Universitario de Mayagüez.
Docente tiempo Completo. Facultad de Ingeniería, Universidad del Atlántico.
Barranquilla, Colombia.
Conexión entre las redes y los negocios
Por: Rodrigo Naranjo Arango 1
En el contexto del primer modulo de la Escuela de Consultores, me llamaron la atención algunos conceptos básicos que son necesario entender, para poder concebir el comportamiento del entorno de hoy (“las viejas estrategias no son las estrategias de hoy, las estrategias de hoy no serán las estrategias del mañana”), estos conceptos los comparare con otros conceptos que encontré en una lectura que hice hace poco del libro Las Conexiones Ocultas de Fritjof Capra .
Capra [2003, 17] en su libro pretende explicar cómo funciona la nueva compresión de la vida que ha surgido de la teoría de la complejidad, como se interconectan las redes sociales, medioambientales, económicas y biológicas del mundo para actuar como un todo, o al menos como lo que debería ser, nos explica además cómo funcionan los sistemas vivos y los compara con las redes mencionadas; dando paso a una nueva visión de la vida, donde esta se unifica con la mente y la conciencia, y de esta forma al mundo social, las relaciones interpersonales y la cultura, inclusive a la dimensión espiritual.
Teniendo en cuenta lo anterior, “evoco” en esto momentos la clase con el Profesor Roque Alfonso Sánchez donde hablaba de cinco elementos: Flexibilidad, Asociatividad, Reciclaje, Interdependencia y Diversidad (FARID), como única forma de entrar en el nuevo contexto del mundo.
Por lo tanto es importante que se logren entender estos conceptos, porque solo así se podrá comenzar a diseñar cambios en las estructuras de las empresas, crear organizaciones humanas que reflejan la adaptabilidad, la diversidad y la creatividad de la propia vida; sin embargo no hay que dejar a un lado las actuaciones o manifestaciones del ser, reflejadas o representadas en sus acciones, donde también vamos a ver como las decisiones tomadas por los humanos, en su afán de crecer a ritmos acelerados en la economía, convierten el mundo en un caos, según W. Chan Kim y Renée Mauborgne [2005, 7] en su libro La Estrategia del Océano Azul , habla como las empresas deben generar la creación continua de océanos azules, por que las empresas jamás permanecen estáticas (están manejadas por seres humanos), sino que evolucionan constantemente; pero por el solo hecho de tratar de mantenerse a flote en ocasiones se mueven en océanos rojos, generando crisis en lo ambiental, lo económico, lo político y lo social, entre otros.
Según Capra [2003, 28] Ningún organismo individual puede existir aisladamente, los animales dependen de la fotosíntesis de las plantas para cubrir sus necesidades energéticas; las plantas dependen del dióxido de carbono producido por los animales, así como el nitrógeno fijado en sus raíces por las bacteria, finalmente, plantas, animales y microorganismos regulan la biosfera y mantienen unas condiciones actas para la vida.
Esta misma situación viven las empresas de hoy, estas no se pueden convertir en entes aislados, no pueden ser islas, deben interactuar con las demás empresas del sector, deben generar alianzas para que ayuden a las empresas en su crecimiento (clusters), las empresas que se aíslan, que creen no necesitar de las demás empresas, pueden llegar a desaparecer porque no hacen transferencia de conocimiento, porque no se actualizan, teniendo como elemento clave a la comunicación, esta se ha convertido en una pieza fundamental para las organizaciones que quieren tener continuidad, pero ello también depende del grado en que se maneje la información que entra y sale de la organización, y esta estrategia por decirlo así obedece del grado en que se pueda analizar y utilizar la información de una manera oportuna, es decir actuar con base en la información que se tiene.
Hoy en día se han creado las redes sociales, donde también se destaca la comunicación como principal elemento, siendo este un generador de pensamientos y significado, dando fundamento a nuevas comunicaciones, y la particularidad a cada individuo que la transmite, haciendo que éste adquiera una identidad propia donde se muestran factores como expectativas, confidencialidad, lealtad, entre otros, que son alimentados y regenerados por la propia red.
La comunicación humana conlleva al pensamiento conceptual y al lenguaje simbólico, que genera a su vez imágenes mentales, pensamientos y significado, es allí donde se produce un doble efecto en las redes de comunicación debido a que se generan ideas y contextos, y por otro lado, normas de comportamiento o estructuras sociales, que son elementos claves (los conceptos son solo palabras, son simplemente un instrumento del consultor).
Humberto Maturana [1992, 24] también menciona que la comunicación no consiste solo en la transmisión de información, sino más bien en la coordinación del comportamiento entre organismos vivos, a través del mutuo acoplamiento estructural, y que además el lenguaje es un sistema de comunicación simbólica. Los símbolos sirven como indicadores para la coordinación lingüística.
Si miramos el tema de la vida y el liderazgo en las organizaciones, Capra hace referencia a la necesidad actual que existe de realizar cambios profundos al interior de las organizaciones, tema que está siendo difundido y analizado hoy en día, y que a pesar de que muchas empresas están en la cima de los negocios, la mayoría ya está comenzando hablar de llevar a cabo cambios fundamentales, al interior de ellas y es aquí donde se presentan las oportunidades para que los consultores usemos nuestras herramientas.
Puedo concluir este escrito diciendo que hay que desarrollar la inteligencia para resolver problemas, usando el conocimiento de una manera multidimensional, tomando en cuenta la complejidad, el contexto, pero con una percepción global.
Se debe enseñar a las presentes y a las futuras generaciones la grave crisis planetaria que ha marcado el presente siglo, y mostrar que todos lo seres humanos poseemos los mismos problemas de vida y de muerte, es decir que nuestras acciones de hoy, repercutirán en el mañana de nuestros hijos, y en los hijos de nuestros hijos, compartiendo así un destino común.
Desarrollar un pensamiento que reconozca y enfrente la incertidumbre de nuestro tiempo y enseñar principios de estrategias que permitan afrontar los riesgos y modificar su desarrollo en virtud de las informaciones en el camino.
En estos tiempos lo que nos conduce al abismo, puede ser al mismo tiempo, lo que nos conduzca a la salvación. ¿Entonces seremos capaces de crear nuestra salvación?
1 Estudiante de la Escuela de Consultores, Ingeniero en Obras Civiles, MBA, Candidato a Doctor en Administración de Negocios.
2 CAPRA, Fritjof. Editorial Anagrama, España, 2.003.
3 CHAN KIM, W, MAUBORGNE, Renée. Editorial Norma, Bogotá, 2.005.
4 MATURANA, Humberto. De máquinas y seres vivos. Editorial Universitaria, Santiago de Chile, 1992.
En el contexto del primer modulo de la Escuela de Consultores, me llamaron la atención algunos conceptos básicos que son necesario entender, para poder concebir el comportamiento del entorno de hoy (“las viejas estrategias no son las estrategias de hoy, las estrategias de hoy no serán las estrategias del mañana”), estos conceptos los comparare con otros conceptos que encontré en una lectura que hice hace poco del libro Las Conexiones Ocultas de Fritjof Capra .
Capra [2003, 17] en su libro pretende explicar cómo funciona la nueva compresión de la vida que ha surgido de la teoría de la complejidad, como se interconectan las redes sociales, medioambientales, económicas y biológicas del mundo para actuar como un todo, o al menos como lo que debería ser, nos explica además cómo funcionan los sistemas vivos y los compara con las redes mencionadas; dando paso a una nueva visión de la vida, donde esta se unifica con la mente y la conciencia, y de esta forma al mundo social, las relaciones interpersonales y la cultura, inclusive a la dimensión espiritual.
Teniendo en cuenta lo anterior, “evoco” en esto momentos la clase con el Profesor Roque Alfonso Sánchez donde hablaba de cinco elementos: Flexibilidad, Asociatividad, Reciclaje, Interdependencia y Diversidad (FARID), como única forma de entrar en el nuevo contexto del mundo.
Por lo tanto es importante que se logren entender estos conceptos, porque solo así se podrá comenzar a diseñar cambios en las estructuras de las empresas, crear organizaciones humanas que reflejan la adaptabilidad, la diversidad y la creatividad de la propia vida; sin embargo no hay que dejar a un lado las actuaciones o manifestaciones del ser, reflejadas o representadas en sus acciones, donde también vamos a ver como las decisiones tomadas por los humanos, en su afán de crecer a ritmos acelerados en la economía, convierten el mundo en un caos, según W. Chan Kim y Renée Mauborgne [2005, 7] en su libro La Estrategia del Océano Azul , habla como las empresas deben generar la creación continua de océanos azules, por que las empresas jamás permanecen estáticas (están manejadas por seres humanos), sino que evolucionan constantemente; pero por el solo hecho de tratar de mantenerse a flote en ocasiones se mueven en océanos rojos, generando crisis en lo ambiental, lo económico, lo político y lo social, entre otros.
Según Capra [2003, 28] Ningún organismo individual puede existir aisladamente, los animales dependen de la fotosíntesis de las plantas para cubrir sus necesidades energéticas; las plantas dependen del dióxido de carbono producido por los animales, así como el nitrógeno fijado en sus raíces por las bacteria, finalmente, plantas, animales y microorganismos regulan la biosfera y mantienen unas condiciones actas para la vida.
Esta misma situación viven las empresas de hoy, estas no se pueden convertir en entes aislados, no pueden ser islas, deben interactuar con las demás empresas del sector, deben generar alianzas para que ayuden a las empresas en su crecimiento (clusters), las empresas que se aíslan, que creen no necesitar de las demás empresas, pueden llegar a desaparecer porque no hacen transferencia de conocimiento, porque no se actualizan, teniendo como elemento clave a la comunicación, esta se ha convertido en una pieza fundamental para las organizaciones que quieren tener continuidad, pero ello también depende del grado en que se maneje la información que entra y sale de la organización, y esta estrategia por decirlo así obedece del grado en que se pueda analizar y utilizar la información de una manera oportuna, es decir actuar con base en la información que se tiene.
Hoy en día se han creado las redes sociales, donde también se destaca la comunicación como principal elemento, siendo este un generador de pensamientos y significado, dando fundamento a nuevas comunicaciones, y la particularidad a cada individuo que la transmite, haciendo que éste adquiera una identidad propia donde se muestran factores como expectativas, confidencialidad, lealtad, entre otros, que son alimentados y regenerados por la propia red.
La comunicación humana conlleva al pensamiento conceptual y al lenguaje simbólico, que genera a su vez imágenes mentales, pensamientos y significado, es allí donde se produce un doble efecto en las redes de comunicación debido a que se generan ideas y contextos, y por otro lado, normas de comportamiento o estructuras sociales, que son elementos claves (los conceptos son solo palabras, son simplemente un instrumento del consultor).
Humberto Maturana [1992, 24] también menciona que la comunicación no consiste solo en la transmisión de información, sino más bien en la coordinación del comportamiento entre organismos vivos, a través del mutuo acoplamiento estructural, y que además el lenguaje es un sistema de comunicación simbólica. Los símbolos sirven como indicadores para la coordinación lingüística.
Si miramos el tema de la vida y el liderazgo en las organizaciones, Capra hace referencia a la necesidad actual que existe de realizar cambios profundos al interior de las organizaciones, tema que está siendo difundido y analizado hoy en día, y que a pesar de que muchas empresas están en la cima de los negocios, la mayoría ya está comenzando hablar de llevar a cabo cambios fundamentales, al interior de ellas y es aquí donde se presentan las oportunidades para que los consultores usemos nuestras herramientas.
Puedo concluir este escrito diciendo que hay que desarrollar la inteligencia para resolver problemas, usando el conocimiento de una manera multidimensional, tomando en cuenta la complejidad, el contexto, pero con una percepción global.
Se debe enseñar a las presentes y a las futuras generaciones la grave crisis planetaria que ha marcado el presente siglo, y mostrar que todos lo seres humanos poseemos los mismos problemas de vida y de muerte, es decir que nuestras acciones de hoy, repercutirán en el mañana de nuestros hijos, y en los hijos de nuestros hijos, compartiendo así un destino común.
Desarrollar un pensamiento que reconozca y enfrente la incertidumbre de nuestro tiempo y enseñar principios de estrategias que permitan afrontar los riesgos y modificar su desarrollo en virtud de las informaciones en el camino.
En estos tiempos lo que nos conduce al abismo, puede ser al mismo tiempo, lo que nos conduzca a la salvación. ¿Entonces seremos capaces de crear nuestra salvación?
1 Estudiante de la Escuela de Consultores, Ingeniero en Obras Civiles, MBA, Candidato a Doctor en Administración de Negocios.
2 CAPRA, Fritjof. Editorial Anagrama, España, 2.003.
3 CHAN KIM, W, MAUBORGNE, Renée. Editorial Norma, Bogotá, 2.005.
4 MATURANA, Humberto. De máquinas y seres vivos. Editorial Universitaria, Santiago de Chile, 1992.
Creación y transferencia del conocimiento
El ser humano crea conocimiento; todo ser vivo lo hace: Vivir es conocer.
ese conocimiento queda registrado dentro de la persona y hay que volverlo explícito para poderlo utilizar con inteligencia colectiva.
En la próxima década emergerán las instituciones del Siglo XXI y para tener éxito en ellas, hay que aprender a navegar en el espacio antropológico del conocimiento; una manera de hacerlo es participando en el blog. "El primer enemigo del hombre es el miedo y el segundo la seguridad" die Don Juán en Viaje a Ixtlán. Este libro lo pueden bajar de internet.
ese conocimiento queda registrado dentro de la persona y hay que volverlo explícito para poderlo utilizar con inteligencia colectiva.
En la próxima década emergerán las instituciones del Siglo XXI y para tener éxito en ellas, hay que aprender a navegar en el espacio antropológico del conocimiento; una manera de hacerlo es participando en el blog. "El primer enemigo del hombre es el miedo y el segundo la seguridad" die Don Juán en Viaje a Ixtlán. Este libro lo pueden bajar de internet.
lunes, 21 de junio de 2010
Nucleos integradores
FACULTAD DE INGENIERÍAS FISCOMECANICAS
DEPARTAMENTO DE MATEMATICAS Y CIENCIAS NATURALES
NUCLEOS INTEGRADORES
Presentación del 20 de mayo de 2010. Proyectos Integradores de Ingeniería del 1ero, 2º y 3er Niveles.
1- Antecedentes
“La integración es un principio pedagógico, que promueve la vinculación gradual y permanente de todos los conocimientos de las áreas disciplinarias o campos culturales que se trabajaban en la universidad, entre sí y con el mundo de la vida, buscando ante todo hacer verdad que el saber tiene sentido”. (Negret, Juan Carlos, Las unidades integradas basadas en tópicos generativos, Bucaramanga 2000)
Los núcleos integradores son una manera de concretar las propuestas conceptuales sobre la conversación para la formación, las competencias como expresiones de la totalidad de la persona, la complejidad del mundo y de la sociedad. Cada uno de los semestres de todos los programas desarrolla una actividad diseñada, orientada y evaluada por el equipo docente, que articula los contenidos y los propósitos de los demás cursos como expresión de las competencias del nivel, por lo que incluye aspectos de orden cognitivo, valorativo y expresivo.
El tipo de integración lo selecciona el equipo docente, “...al analizar cuál es el eje, polo de atracción o punto de partida que estructura la unidad integrada, este puede ser un tema de cualquiera de las áreas curriculares; un proyecto; un problema o una actividad específica. (Ministerio de Educación Nacional. Integración curricular, Bogotá, 1984)
Los núcleos integran las áreas y los niveles en objetivos concretos, sirven de indicadores para la evaluación de competencias de aprendizaje y del currículo, complementan y dinamizan el trabajo de la investigación y de la práctica y promueven la participación real en algún cambio externo que proporciona una visión actualizada del desarrollo social.
2- Equipos docentes
Aunque cada docente tiene unos conocimientos disciplinares y profesionales específicos y un estilo personal, el diseño de los programas, la evaluación de competencias y el desarrollo de los núcleos integradores es una labor de equipo. Para ello, dentro de las múltiples actividades y tiempos que configuran su asignación académica, dispone semanalmente de tiempos y espacios para trabajar con sus colegas.
La identidad de cada equipo docente se construye, como cualquier identidad, por la apertura que tengan sus miembros para recibir influjos externos, por el tipo de interacción entre ellos para asimilar las ideas y experiencias y por la forma y los lenguajes en que se exprese su producción académica.
La finalidad de un plan de estudios es formar (ingenieros) que tengan idoneidad en el abordaje de situaciones problemáticas típicas de la profesión, capacidad creadora para producir innovaciones, capacidad de análisis y de reenfoque de los problemas, manejo del pensamiento científico, motivación para una actualización permanente, capacidad para integrar, formar y conducir equipos de trabajo, capacidad para tomar decisiones, cuidado para la preservación del medio ambiente y actitud ética en el ejercicio de la profesión.
Los filósofos, educadores, empresarios y organismos como la UNESCO están llamando la atención sobre la especialización sin integración curricular. Ello ha llevado a la implementación de propuestas y métodos que propicien integración de conocimientos como en el caso de “núcleos problematizadores” o “formación por competencias”, que buscan una mayor integración no solo de la teoría con la práctica sino de un tratamiento más interdisciplinario.
Se busca diagnosticar y presentar propuestas que lleven a superar el aislamiento de los discursos socio humanísticos, con los temas técnicos para propiciar interdisciplinariedad y una mayor y mejor formación integral en ingeniería.
DEPARTAMENTO DE MATEMATICAS Y CIENCIAS NATURALES
NUCLEOS INTEGRADORES
Presentación del 20 de mayo de 2010. Proyectos Integradores de Ingeniería del 1ero, 2º y 3er Niveles.
1- Antecedentes
“La integración es un principio pedagógico, que promueve la vinculación gradual y permanente de todos los conocimientos de las áreas disciplinarias o campos culturales que se trabajaban en la universidad, entre sí y con el mundo de la vida, buscando ante todo hacer verdad que el saber tiene sentido”. (Negret, Juan Carlos, Las unidades integradas basadas en tópicos generativos, Bucaramanga 2000)
Los núcleos integradores son una manera de concretar las propuestas conceptuales sobre la conversación para la formación, las competencias como expresiones de la totalidad de la persona, la complejidad del mundo y de la sociedad. Cada uno de los semestres de todos los programas desarrolla una actividad diseñada, orientada y evaluada por el equipo docente, que articula los contenidos y los propósitos de los demás cursos como expresión de las competencias del nivel, por lo que incluye aspectos de orden cognitivo, valorativo y expresivo.
El tipo de integración lo selecciona el equipo docente, “...al analizar cuál es el eje, polo de atracción o punto de partida que estructura la unidad integrada, este puede ser un tema de cualquiera de las áreas curriculares; un proyecto; un problema o una actividad específica. (Ministerio de Educación Nacional. Integración curricular, Bogotá, 1984)
Los núcleos integran las áreas y los niveles en objetivos concretos, sirven de indicadores para la evaluación de competencias de aprendizaje y del currículo, complementan y dinamizan el trabajo de la investigación y de la práctica y promueven la participación real en algún cambio externo que proporciona una visión actualizada del desarrollo social.
2- Equipos docentes
Aunque cada docente tiene unos conocimientos disciplinares y profesionales específicos y un estilo personal, el diseño de los programas, la evaluación de competencias y el desarrollo de los núcleos integradores es una labor de equipo. Para ello, dentro de las múltiples actividades y tiempos que configuran su asignación académica, dispone semanalmente de tiempos y espacios para trabajar con sus colegas.
La identidad de cada equipo docente se construye, como cualquier identidad, por la apertura que tengan sus miembros para recibir influjos externos, por el tipo de interacción entre ellos para asimilar las ideas y experiencias y por la forma y los lenguajes en que se exprese su producción académica.
La finalidad de un plan de estudios es formar (ingenieros) que tengan idoneidad en el abordaje de situaciones problemáticas típicas de la profesión, capacidad creadora para producir innovaciones, capacidad de análisis y de reenfoque de los problemas, manejo del pensamiento científico, motivación para una actualización permanente, capacidad para integrar, formar y conducir equipos de trabajo, capacidad para tomar decisiones, cuidado para la preservación del medio ambiente y actitud ética en el ejercicio de la profesión.
Los filósofos, educadores, empresarios y organismos como la UNESCO están llamando la atención sobre la especialización sin integración curricular. Ello ha llevado a la implementación de propuestas y métodos que propicien integración de conocimientos como en el caso de “núcleos problematizadores” o “formación por competencias”, que buscan una mayor integración no solo de la teoría con la práctica sino de un tratamiento más interdisciplinario.
Se busca diagnosticar y presentar propuestas que lleven a superar el aislamiento de los discursos socio humanísticos, con los temas técnicos para propiciar interdisciplinariedad y una mayor y mejor formación integral en ingeniería.
Ingeniería de tercer piso
En esta entrada quiero colocar material de un ingeniero para conversar en el tercer piso del "Mall de la tecnología"
Roque buenas tardes: Te anexo la tarea que tenia pendiente desde los primeros dias de abril cuando cursamos el primer modulo del Diplomado. El artículo que te envío esta relacionado con la implementación en la UNAB (Universidad Autónoma de Bucaramanga) de los Nucleos y Proyectos Integradores; dentro de la política de Formación Integral. A nivel nacional el tema lo presenté por primera vez en una Congreso Nacional de la Sociedad Colobiana de Ingenieros, sino estoy mal en 2005 en Bogotá; y el documento que te anexo forma parte del acerbo de información que da soporte a la Reforma Curricular que avanza actualmente en la UNAB, incluidos los programas de Ingeniería.
Soy entusiasta promotor de esta estrategia de integración, en los programas de la Facultad que dirijo (Ingeniería en Energía e Ingeniería Mecatrónica) con la esperanza de que nuestros estudiantes reconozcan al finalizar su carrera e iniciando su vida profesional, que ningun conocimiento es aislado, que todos los que él aprendió durante su carrera estan interrelacionados, por distantes que parezcan; y que él, asi los va a usar en la solucion de problemas de ingeniería o en el desarrollo de proyectos. En el caso de la Facultad en cada semestre el estudiante desarrolla un proyecto integrador (forma práctica de los Nucleos Integradores), finalizando su carrera con los proyectos mayores de integración: el Proyecto de Grado y la Practica Académica.
El artículo que te envío apunta a los proyectso de integración de los tres primeros semestres de ingeniería cuando al estudiante se le introduce en el modelo de la Formacion Integral. La idea es que en 1er semestre se elabore un proyecto sobre el SER Ingeniero; en el 2do sobre el QUEHACER del Ingeniero y en el 3ro sobre la PROFESION de la Ingeniería; del 4o al 6o semestres el estudiante se encamina por los proyectos de integración en Ingeniería Básica y en los 2 últimos semestres finalmente sobre la Ingeniería relacionada con los conocimientos específicos de su carrera. Esperos tus comentarios
Cordialmente
Germán Oliveros V.
Roque buenas tardes: Te anexo la tarea que tenia pendiente desde los primeros dias de abril cuando cursamos el primer modulo del Diplomado. El artículo que te envío esta relacionado con la implementación en la UNAB (Universidad Autónoma de Bucaramanga) de los Nucleos y Proyectos Integradores; dentro de la política de Formación Integral. A nivel nacional el tema lo presenté por primera vez en una Congreso Nacional de la Sociedad Colobiana de Ingenieros, sino estoy mal en 2005 en Bogotá; y el documento que te anexo forma parte del acerbo de información que da soporte a la Reforma Curricular que avanza actualmente en la UNAB, incluidos los programas de Ingeniería.
Soy entusiasta promotor de esta estrategia de integración, en los programas de la Facultad que dirijo (Ingeniería en Energía e Ingeniería Mecatrónica) con la esperanza de que nuestros estudiantes reconozcan al finalizar su carrera e iniciando su vida profesional, que ningun conocimiento es aislado, que todos los que él aprendió durante su carrera estan interrelacionados, por distantes que parezcan; y que él, asi los va a usar en la solucion de problemas de ingeniería o en el desarrollo de proyectos. En el caso de la Facultad en cada semestre el estudiante desarrolla un proyecto integrador (forma práctica de los Nucleos Integradores), finalizando su carrera con los proyectos mayores de integración: el Proyecto de Grado y la Practica Académica.
El artículo que te envío apunta a los proyectso de integración de los tres primeros semestres de ingeniería cuando al estudiante se le introduce en el modelo de la Formacion Integral. La idea es que en 1er semestre se elabore un proyecto sobre el SER Ingeniero; en el 2do sobre el QUEHACER del Ingeniero y en el 3ro sobre la PROFESION de la Ingeniería; del 4o al 6o semestres el estudiante se encamina por los proyectos de integración en Ingeniería Básica y en los 2 últimos semestres finalmente sobre la Ingeniería relacionada con los conocimientos específicos de su carrera. Esperos tus comentarios
Cordialmente
Germán Oliveros V.
Consultoría, diseño e innovación de servicios profesionales en l Siglo XXI
Jairo Contreras Capella*
El avance de la Ciencia, la tecnología y la innovación, en el nuevo siglo, ha originado el surgimiento de necesidades, tanto en demandantes como en oferentes de servicios profesionales altamente calificados.
Puede afirmarse que entre las múltiples actividades que tiene capacidad de desarrollar un profesional en el contexto del nuevo siglo, la consultoría constituye una de las actividades de mayor exigencia.
Se requieren habilidades profesionales que identifiquen fortalezas cognitivas y empíricas propias, a fin de hacer uso del acervo de conocimientos que ha ido clasificando y archivado el profesional a lo largo de su vida. Puede afirmarse que de él depende en gran medida hacer realidad la frase de Juan Bautista Say “toda oferta crea su propia demanda”**, y que se traduce en el hecho de que la demanda por servicios de consultoría se asocie con la capacidad del consultor por generarla1.
Lo anterior constituye un nuevo reto, en la medida que involucra habilidades, marca una ruta, un camino, una metodología orientada a facilitar una perspectiva que organice los conocimientos del profesional, con vocación de consultor, a objeto de divulgar esos saberes, y hacerlos socialmente útiles, ofreciendo una visión con base en el afianzamiento de la propia convicción, de que el diseño e innovación de servicios profesionales durante el siglo XXI tiene en el ejercicio de la consultoría un icono.
El cultivo esmerado en la adquisición, mantenimiento y ampliación de habilidades se constituye en un norte que no puede ser descuidado por un profesional, quien ha de propiciar, por el contrario, su participación permanente en el ejercicio de procesos de aprendizajes que actualicen su perspectiva y mediatice, así mismo, el estado de sus conocimientos, confiriéndole valor agregado y actualizado.
Con base en lo expresado puede concluirse que esa perspectiva conduce a valorar el interés de quienes aspiran a certificarse como consultores internacionales, y para lo cual la militancia en la Escuela de Consultores que promueve la Universidad del Rosario en asocio con la Universidad del Atlántico constituye un excelente antecedente individual, colectivo e institucional.
* Director Centro de Investigaciones Facultad de Derecho Universidad del Atlántico.
** Economista francés (Lyon, 1767 - París, 1832). Empresario de origen protestante fue el primer profesor de economía política de la Europa continental.
1 ESCUELA DE CONSULTORÍA. En: Protocolos de consultoría y presentaciones de alto impacto.
El avance de la Ciencia, la tecnología y la innovación, en el nuevo siglo, ha originado el surgimiento de necesidades, tanto en demandantes como en oferentes de servicios profesionales altamente calificados.
Puede afirmarse que entre las múltiples actividades que tiene capacidad de desarrollar un profesional en el contexto del nuevo siglo, la consultoría constituye una de las actividades de mayor exigencia.
Se requieren habilidades profesionales que identifiquen fortalezas cognitivas y empíricas propias, a fin de hacer uso del acervo de conocimientos que ha ido clasificando y archivado el profesional a lo largo de su vida. Puede afirmarse que de él depende en gran medida hacer realidad la frase de Juan Bautista Say “toda oferta crea su propia demanda”**, y que se traduce en el hecho de que la demanda por servicios de consultoría se asocie con la capacidad del consultor por generarla1.
Lo anterior constituye un nuevo reto, en la medida que involucra habilidades, marca una ruta, un camino, una metodología orientada a facilitar una perspectiva que organice los conocimientos del profesional, con vocación de consultor, a objeto de divulgar esos saberes, y hacerlos socialmente útiles, ofreciendo una visión con base en el afianzamiento de la propia convicción, de que el diseño e innovación de servicios profesionales durante el siglo XXI tiene en el ejercicio de la consultoría un icono.
El cultivo esmerado en la adquisición, mantenimiento y ampliación de habilidades se constituye en un norte que no puede ser descuidado por un profesional, quien ha de propiciar, por el contrario, su participación permanente en el ejercicio de procesos de aprendizajes que actualicen su perspectiva y mediatice, así mismo, el estado de sus conocimientos, confiriéndole valor agregado y actualizado.
Con base en lo expresado puede concluirse que esa perspectiva conduce a valorar el interés de quienes aspiran a certificarse como consultores internacionales, y para lo cual la militancia en la Escuela de Consultores que promueve la Universidad del Rosario en asocio con la Universidad del Atlántico constituye un excelente antecedente individual, colectivo e institucional.
* Director Centro de Investigaciones Facultad de Derecho Universidad del Atlántico.
** Economista francés (Lyon, 1767 - París, 1832). Empresario de origen protestante fue el primer profesor de economía política de la Europa continental.
1 ESCUELA DE CONSULTORÍA. En: Protocolos de consultoría y presentaciones de alto impacto.
viernes, 18 de junio de 2010
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO DESDE LA TEORIA DEL CAOS
Ing Lissandro Vargas Henriquez
Ingeniero Mecanico – Universidad del Atlantico
Conforme se van construyendo las grandes teorias cientificas se van transformando los saberes; es más, con frecuencia se observan nuevas teorias en el campo de las ciencias básicas, de la ingeniería o de la filosofia que implican otras àreas del saber, por ejemplo, a la economia, a la politica, a la pedagogia, entre otras.
Esta afirmación nos obliga a pensar que la ciencia es una y que los fenómenos o sistemas por muy simples que sean envuelven multiples relaciones que sin duda originan diferentes puntos de vista acerca del conocimiento y de las actividades cognitivas.
La actividad diaria crea en nosotros comportamientos, habitos, razonamientos logicos que por lo regular nos obstaculiza observar cientificamente la realidad. En otras palabras, estamos imbuidos del paradigma mecánico, nos satisface la aparencia, la inmediatez, la permanencia, lo estatico.
Estas prácticas se traducen en los procesos de creación y transformación del conocimiento, hasta tal punto que hay clientes que se resisten al cambio, tiene la visión de permanecer dentro de la concepción de que el pasado, el presente y el futuro son identicos.
La causa, el efecto y el determinismo son elementos conceptuales del paradigma mecánico, que en esencia busca conocer las condiciones iniciales del sistema para predecir sus futuros a través de la dinamica lineal. Este paradigma viene siendo cuestionado por los academicos que transitan en la teoria de la complejidad, ya que los sistemas dinamicos no muestran una regularidad discernible, ni un esquema repetitivo, sino que en ellos se introduce una incertidumbre en la ley de la causalidad, por tanto, los sistemas deben ser tratados con una dinamica no lineal.
La teoria del caos en combinacion con la teoria constructiva han llevado a replantear concepciones en los procesos de sistema consultor – cliente.
La complejidad genera un caos o un orden. Analizamos el sistema consultor – cliente como complejo en donde se dan un sinnumero de relaciones e interacciones fundamentalmente a través de la acción comunicativa.
Se podria pensar que en el sistema consultor – cliente se dan flujos de comunicación en diferentes vías pero basicamente prevalece el flujo dirigido cliente – consultor.
Cuando en un sistema se puede determinar la trayectoria del flujo de las ideas decimos que el sistema es ordenado e inestable, en caso contrario, cuando todos los que conforman el sistema saben sobre el tema y no es facil definir la trayectoria de las ideas decimos que el sistema es caótico, desordenado, equilibrado y estable.
Lo ideal para un consultor, desde el punto de vista de la teoria del caos, sería mantener el sistema en desequilibrio o inestable, es decir, en orden, para ello debe manetenrse lo mas informado posible, o mejor, convertirse en un investigador. En los sistemas ordenados siempre debe haber trayectorias definidas de los flujos de las ideas, de otra manera se llaga al caos.
Es oportuno decir que los grandes cambios tanto en el cliente como en el consultor, se dan en los sistemas ordenados. En conclusión evitemos los caos, es la muerte porque no habria diferencias, todo seria igual.
Ingeniero Mecanico – Universidad del Atlantico
Conforme se van construyendo las grandes teorias cientificas se van transformando los saberes; es más, con frecuencia se observan nuevas teorias en el campo de las ciencias básicas, de la ingeniería o de la filosofia que implican otras àreas del saber, por ejemplo, a la economia, a la politica, a la pedagogia, entre otras.
Esta afirmación nos obliga a pensar que la ciencia es una y que los fenómenos o sistemas por muy simples que sean envuelven multiples relaciones que sin duda originan diferentes puntos de vista acerca del conocimiento y de las actividades cognitivas.
La actividad diaria crea en nosotros comportamientos, habitos, razonamientos logicos que por lo regular nos obstaculiza observar cientificamente la realidad. En otras palabras, estamos imbuidos del paradigma mecánico, nos satisface la aparencia, la inmediatez, la permanencia, lo estatico.
Estas prácticas se traducen en los procesos de creación y transformación del conocimiento, hasta tal punto que hay clientes que se resisten al cambio, tiene la visión de permanecer dentro de la concepción de que el pasado, el presente y el futuro son identicos.
La causa, el efecto y el determinismo son elementos conceptuales del paradigma mecánico, que en esencia busca conocer las condiciones iniciales del sistema para predecir sus futuros a través de la dinamica lineal. Este paradigma viene siendo cuestionado por los academicos que transitan en la teoria de la complejidad, ya que los sistemas dinamicos no muestran una regularidad discernible, ni un esquema repetitivo, sino que en ellos se introduce una incertidumbre en la ley de la causalidad, por tanto, los sistemas deben ser tratados con una dinamica no lineal.
La teoria del caos en combinacion con la teoria constructiva han llevado a replantear concepciones en los procesos de sistema consultor – cliente.
La complejidad genera un caos o un orden. Analizamos el sistema consultor – cliente como complejo en donde se dan un sinnumero de relaciones e interacciones fundamentalmente a través de la acción comunicativa.
Se podria pensar que en el sistema consultor – cliente se dan flujos de comunicación en diferentes vías pero basicamente prevalece el flujo dirigido cliente – consultor.
Cuando en un sistema se puede determinar la trayectoria del flujo de las ideas decimos que el sistema es ordenado e inestable, en caso contrario, cuando todos los que conforman el sistema saben sobre el tema y no es facil definir la trayectoria de las ideas decimos que el sistema es caótico, desordenado, equilibrado y estable.
Lo ideal para un consultor, desde el punto de vista de la teoria del caos, sería mantener el sistema en desequilibrio o inestable, es decir, en orden, para ello debe manetenrse lo mas informado posible, o mejor, convertirse en un investigador. En los sistemas ordenados siempre debe haber trayectorias definidas de los flujos de las ideas, de otra manera se llaga al caos.
Es oportuno decir que los grandes cambios tanto en el cliente como en el consultor, se dan en los sistemas ordenados. En conclusión evitemos los caos, es la muerte porque no habria diferencias, todo seria igual.
miércoles, 9 de junio de 2010
Conocimiento profundo
Me da gusto saber que mis estudiantes están leyendo VIAJE A IXTLAN, LA TRAMA DE LA VIDA Y LAS CONEXIONES OCULTAS. Podemos comentar sobre esos libros en este blog
martes, 8 de junio de 2010
Realidades para el trabajo del consultor
Realidades para el trabajo del consultor
Por: Germán Solís Uribe Ps. Esp.
“Tengo la esperanza puesta en una consultoría que contribuye a una nueva organización, la cual reconoce sus condiciones, identifica sus posibilidades, promueve la protección del medio ambiente, participa con conciencia política y dignifica la productividad”.
Mis reflexiones sobre el curso de formación “Modelo de creación y transferencia de conocimiento”.
¿Qué es la consultoría? “Un servicio experto en un dominio particular que posibilita la mejora de las organizaciones y con ello, el de la sociedad en general”.
Implica intervenciones profesionales, a través de las cuales las organizaciones reciben transferencia de conocimiento, tecnología y acompañamiento, con lo cual se espera mejoramiento de la productividad, el desarrollo de buenas prácticas, y la promoción de la dignificación del trabajo.
De la definición se deduce una relación contractual, donde las expectativas del cliente y el profesional en consultoría interactúan en la búsqueda de impactos significativos en el mundo de la organización.
¿Cómo puede llegar el consultor a realizar su trabajo? Alfonso, R (2006), propone el uso de cuatro herramientas. Conceptos, modelos, metodologías y técnicas. El concepto, es el punto de partida para abordar los significados. El modelo, es la expresión de la comprensión de una realidad. Las metodologías y las técnicas, son los medios para intervenir y han de adecuarse a la aplicabilidad de cada modelo en particular.
Dado que estas herramientas son simbólicas, el éxito en su utilización dependerá de la pericia para ponerlas en contexto, implica lecturas apropiadas de las realidades de nuestros clientes y de su interpretación sobre ellas.
Se desprende de lo anterior que el problema no está situado solo en el conjunto de expectativas nuestras (“como expertos”), sino en las del cliente (que tiene un conocimiento). Por ello es que cobra vital relevancia el concepto de contrato psicológico.
En el marco de las relaciones sociales gran parte del conjunto de expectativas en las interacciones sociales no se escriben, solo operan, y ello puede llevar a fracasos en las intervenciones por inadecuadas lecturas de las necesidades reales.
Para el caso de la consultoría, los documentos escritos que formalizan los servicios deben reflejar acuerdos que hagan explicito todo lo que está en riesgo de quedar implícito.
En tiendo el contrato psicológico como una herramienta y como un proceso. Herramienta, porque permite solucionar situaciones de la consultoría que exigen el acuerdo entre expectativas no coincidentes. Proceso, porque incluye elementos íntimamente relacionados, que se organizan temporalmente y sin los cuales no se podría asegurar el éxito en las condiciones de complejidad que plantea la consultoría.
En mi opinión esto significa que no existe un solo camino para el consultor, ante la incertidumbre, su trabajo se facilita con un conjunto de herramientas disponibles, que bien utilizadas permitirán acceso a posibilidades.
Claves para el éxito:
1) promover de manera franca y abierta la expresión de las expectativas de nuestros clientes.
2) sistematizar la información, a través de técnicas graficas que faciliten la comprensión y la comunicación, se busca una adecuada interpretación nuestra, de la realidad del cliente
3) generación de compromisos, negociando acuerdos sobre lo que podemos ofrecer y lo que no.
4) identificar que somos redes psicosomáticas que se expresan de formas conscientes y no conscientes, por tanto necesitamos entender el simbolismo de nuestro lenguaje y manejarlo para nuestro provecho y el de las organizaciones que contactamos.
5) asumir una posición reflexiva sobre nuestra pertenencia a redes relacionales y el desarrollo de habilidades para procesar información disponible.
6) nadie puede ayudar a otro si antes no se conoce a sí mismo, por tanto, entrenarnos en formas apropiadas para expresar nuestros sentimientos, emociones, necesidades.
7) a partir de lo anterior, comprender las interacciones con nuestros clientes, que no son solo de tipo comercial, sino humanas en esencia, por tanto nos envían mensajes sobre su propia red psicosomática.
8) uso de modelos, pero sabiendo que no son la realidad misma, solo representaciones que facilitan nuestro trabajo.
Por: Germán Solís Uribe Ps. Esp.
“Tengo la esperanza puesta en una consultoría que contribuye a una nueva organización, la cual reconoce sus condiciones, identifica sus posibilidades, promueve la protección del medio ambiente, participa con conciencia política y dignifica la productividad”.
Mis reflexiones sobre el curso de formación “Modelo de creación y transferencia de conocimiento”.
¿Qué es la consultoría? “Un servicio experto en un dominio particular que posibilita la mejora de las organizaciones y con ello, el de la sociedad en general”.
Implica intervenciones profesionales, a través de las cuales las organizaciones reciben transferencia de conocimiento, tecnología y acompañamiento, con lo cual se espera mejoramiento de la productividad, el desarrollo de buenas prácticas, y la promoción de la dignificación del trabajo.
De la definición se deduce una relación contractual, donde las expectativas del cliente y el profesional en consultoría interactúan en la búsqueda de impactos significativos en el mundo de la organización.
¿Cómo puede llegar el consultor a realizar su trabajo? Alfonso, R (2006), propone el uso de cuatro herramientas. Conceptos, modelos, metodologías y técnicas. El concepto, es el punto de partida para abordar los significados. El modelo, es la expresión de la comprensión de una realidad. Las metodologías y las técnicas, son los medios para intervenir y han de adecuarse a la aplicabilidad de cada modelo en particular.
Dado que estas herramientas son simbólicas, el éxito en su utilización dependerá de la pericia para ponerlas en contexto, implica lecturas apropiadas de las realidades de nuestros clientes y de su interpretación sobre ellas.
Se desprende de lo anterior que el problema no está situado solo en el conjunto de expectativas nuestras (“como expertos”), sino en las del cliente (que tiene un conocimiento). Por ello es que cobra vital relevancia el concepto de contrato psicológico.
En el marco de las relaciones sociales gran parte del conjunto de expectativas en las interacciones sociales no se escriben, solo operan, y ello puede llevar a fracasos en las intervenciones por inadecuadas lecturas de las necesidades reales.
Para el caso de la consultoría, los documentos escritos que formalizan los servicios deben reflejar acuerdos que hagan explicito todo lo que está en riesgo de quedar implícito.
En tiendo el contrato psicológico como una herramienta y como un proceso. Herramienta, porque permite solucionar situaciones de la consultoría que exigen el acuerdo entre expectativas no coincidentes. Proceso, porque incluye elementos íntimamente relacionados, que se organizan temporalmente y sin los cuales no se podría asegurar el éxito en las condiciones de complejidad que plantea la consultoría.
En mi opinión esto significa que no existe un solo camino para el consultor, ante la incertidumbre, su trabajo se facilita con un conjunto de herramientas disponibles, que bien utilizadas permitirán acceso a posibilidades.
Claves para el éxito:
1) promover de manera franca y abierta la expresión de las expectativas de nuestros clientes.
2) sistematizar la información, a través de técnicas graficas que faciliten la comprensión y la comunicación, se busca una adecuada interpretación nuestra, de la realidad del cliente
3) generación de compromisos, negociando acuerdos sobre lo que podemos ofrecer y lo que no.
4) identificar que somos redes psicosomáticas que se expresan de formas conscientes y no conscientes, por tanto necesitamos entender el simbolismo de nuestro lenguaje y manejarlo para nuestro provecho y el de las organizaciones que contactamos.
5) asumir una posición reflexiva sobre nuestra pertenencia a redes relacionales y el desarrollo de habilidades para procesar información disponible.
6) nadie puede ayudar a otro si antes no se conoce a sí mismo, por tanto, entrenarnos en formas apropiadas para expresar nuestros sentimientos, emociones, necesidades.
7) a partir de lo anterior, comprender las interacciones con nuestros clientes, que no son solo de tipo comercial, sino humanas en esencia, por tanto nos envían mensajes sobre su propia red psicosomática.
8) uso de modelos, pero sabiendo que no son la realidad misma, solo representaciones que facilitan nuestro trabajo.
Consultoría, comunicación y gestión del conocimiento
CONSULTORÍA, COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Germán Darío Leuro C.
A mal rey, peor consejero.
Torquato Tasso
Asumiendo que la consultoría es un proceso en el que una parte entra en contacto con otra que considera como consultor, en una interacción cuyo alcance corresponde en esencia a lo que etimológicamente expresa el término latino consulere: pedir consejo , resulta interesante pensar como, bajo esas condiciones, tal proceso podría resultar exitoso.
Para el efecto, planteemos, como hipótesis de trabajo, que un proceso de consultoría resultará exitoso cuando los procesos comunicativo y de gestión del conocimiento que le son propios, sean exitosos.
CONSULTORÍA Y COMUNICACIÓN
Consideremos un proceso comunicativo en el que el consultante es el emisor o codificador y el consultor, el receptor o decodificador y, asumamos que no existe ningún problema de canal ni de ruidos que lo pudieran afectar y, por tanto, el éxito del mismo estaría determinado por las características y circunstancias propias del emisor, por las características del mensaje y del código o de los códigos que han sido utilizados en su construcción, por las características y circunstancias propias del receptor y por la capacidad de este para decodificar y retroalimentar.
Dado que el proceso de comunicación es bidireccional, interrelaciona al emisor y al receptor, abriendo espacio a todas las circunstancias propias de la interacción humana, incorporándole, por ello, una alta dosis de complejidad con impacto en los mencionados elementos del proceso comunicativo que consideramos como determinantes del éxito en la consultoría.
El emisor
Ya sea el emisor una persona o un grupo de personas, el proceso comunicativo que surge al solicitar una consultoría, necesariamente estará afectado por el contexto y por las condiciones cognitivas, emocionales y físicas de aquel, circunstancia que habrá de determinar la factibilidad de la comunicación. En consultoría, normalmente, el emisor se mueve por necesidades que en oportunidades no tiene muy claras y espera que el receptor las interprete en la forma debida, yendo más allá de texto de un documento o del contenido de una conversación, de tal forma que facilite la satisfacción de las mismas.
El mensaje
El mensaje contiene la información que el emisor quiere transmitir; se expresa mediante códigos verbales y no verbales, en el marco de un contexto, así las condiciones de la comunicación y de la relación que resulte de ella, estén limitadas al uso de códigos verbales. Ello quiere decir que en un mensaje pueden ser utilizados varios códigos que deben ser decodificados para que la comunicación resulte exitosa, responsabilidad que le corresponde al receptor. En consultoría esto puede llegar a ser particularmente complejo por las características y circunstancias propias del emisor.
El receptor
El receptor, en este caso, el consultor, debe estar en capacidad de “leer” no solo los textos, sino también los ambientes, las actitudes, los contextos y demás proveedores de información que sean posibles a fin de decodificar debidamente el mensaje, circunstancia que le exige la calidad de perito, es decir de entendido, experimentado, hábil y práctico, no solo en campo de la comunicación, sino también en el campo de actuación que el mensaje plantee, explícita o implícitamente. Es posible, por tanto, que en un proceso de consultoría un receptor pueda dar paso a otro u otros decodificadores o expertos que posibiliten una adecuada interpretación del mensaje y hagan viable una, igualmente adecuada, respuesta..
Dado que el receptor inicialmente no tiene ninguna influencia sobre el emisor, los resultados de la decodificación del mensaje determinarán la calidad de la retroalimentación y, por tanto, de la relación y del servicio.
Al igual que el consultante o emisor, el consultor puede ser una persona o grupo de personas sujetos a circunstancias ambientales y condiciones cognitivas, emocionales y físicas particulares que, necesariamente, influyen en el proceso comunicativo y en los resultados del mismo, sin embargo, es el consultor quien debe asegurar que la comunicación sea exitosa, condición necesaria para el éxito de la consultoría.
Feeb back - retroalimentación.
Cuando el receptor decodifica el mensaje y da respuesta al emisor, se da inicio a la fase de retroalimentación que cierra el ciclo de la comunicación, una vez el receptor se haya percatado que el emisor ha comprendido o decodificado la respuesta, dando la oportunidad a que el ciclo se active de nuevo. Si esto no sucede es porque la respuesta no ha sido satisfactoria y corresponde al receptor establecer que fue lo que pasó. Es frecuente en la comunicación que el emisor no reciba respuesta y deba indagar por la causa; en consultoría esto debe ser inaceptable, puesto que el consultor o receptor debe asegurarse, no solo de dar respuesta al mensaje, sino de que esta fue comprendida, independientemente de si el emisor decide continuar o no con el proceso comunicativo.
CONSULTORÍA Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
Podría pensarse que una buena relación de comunicación entre un consultante y un consultor entendido, experimentado, hábil y práctico, por si misma, es garantía de éxito de la consultoría, sin embargo, al considerar que una cosa es la comunicación y otra el conocimiento, surge un problema que la comunicación no resuelve: en un proceso fluido de comunicación, ¿cómo asegurar la transferencia, entre las partes, del conocimiento necesario para el éxito de un proceso consultor?, ¿cómo ir más allá de la comunicación para “extraer” el conocimiento de las partes, procesarlo y transferirlo en función de la satisfacción de las necesidades en juego?. Para intentar una solución, asumamos que la simple comunicación, por si sola, no garantiza la transferencia de información y de conocimiento requeridos para atender objetivos de consultoría y que, por tanto, se requiere hacer gestión de conocimiento para asegurar su logro. Podríamos afirmar que, mientras con la comunicación las partes pueden entenderse y generar mutua confianza, con la gestión del conocimiento es posible aprovechar los presaberes y la experiencia que las mismas tienen para atender tales objetivos, los cuales normalmente se orientan a la generación de valor.
Gestión del conocimiento (knowledge management)
Entendida como el proceso mediante el cual se captura, procesa, almacena y transfiere conocimiento, la gestión del conocimiento, se ha convertido en un medio para utilizarlo como un activo que, como tal, permite crear valor. Concebida así y, asociada a la consultoría, la gestión del conocimiento enriquece el proceso comunicativo y lo convierte en plataforma para la creación de conocimiento.
Haciendo uso del modelo de Espiral del Conocimiento, propuesto por Nonaka y Takeuchi, que se muestra en la figura siguiente, se puede visualizar fácilmente la relación entre comunicación y gestión del conocimiento:
En la práctica y de acuerdo con la descripción de los autores hacen del modelo, en la etapa de socialización o de sintonización, se crea y se comparte conocimiento tácito a partir de las experiencias y presaberes de las personas, lo cual puede hacerse conversando, observando al otro o compartiendo experiencias.
En la etapa de externalización o de generación, el conocimiento tácito se convierte en explícito , articulándolo mediante el diálogo y la reflexión y, expresándolo por medio del lenguaje común o traduciéndolo a conceptos, analogías, metáforas, mapas, modelos o esquemas.
En la etapa de combinación o de compartir, el conocimiento explícito ya almacenado se sistematiza mediante conceptos y operaciones mentales colectivas, integrándolo, transfiriéndolo, difundiéndolo, editándolo y publicándolo.
Finalmente, en la etapa de internalización o de utilización, el conocimiento explícito se convierte en tácito mediante la práctica (aprender haciendo), generando de esta forma nuevo conocimiento.
Si asociamos este modelo al proceso de consultoría es evidente que sus cuatro etapas se manifiestan plenamente en la medida en que el consultor establece sintonía con el consultante, genera información a partir de la información recibida o “sacada”, la comparte con él y lo induce a utilizarla como una forma de respuesta a sus requerimientos. Se comprueba de esta forma el notable papel que cumple la gestión del conocimiento en el ejercicio de la consultoría.
Conclusión
Con los elementos de juicio expuestos queda demostrada la hipótesis de trabajo planteada, evidenciándose como la consultoría depende tanto de la calidad del proceso comunicativo que se establece entre el consultor y el consultante como del nivel de gestión del conocimiento necesario para atender a los requerimientos de este.
De otra parte, también se demuestra que a pesar del enfoque reduccionista dado inicialmente al proceso de consultoría, estos mismos elementos de juicio dejan ver el alto nivel de complejidad que tiene y la gran responsabilidad que le compete al consultor, la cual va mucho más allá de dar un simple consejo de experto.
Germán Darío Leuro C.
A mal rey, peor consejero.
Torquato Tasso
Asumiendo que la consultoría es un proceso en el que una parte entra en contacto con otra que considera como consultor, en una interacción cuyo alcance corresponde en esencia a lo que etimológicamente expresa el término latino consulere: pedir consejo , resulta interesante pensar como, bajo esas condiciones, tal proceso podría resultar exitoso.
Para el efecto, planteemos, como hipótesis de trabajo, que un proceso de consultoría resultará exitoso cuando los procesos comunicativo y de gestión del conocimiento que le son propios, sean exitosos.
CONSULTORÍA Y COMUNICACIÓN
Consideremos un proceso comunicativo en el que el consultante es el emisor o codificador y el consultor, el receptor o decodificador y, asumamos que no existe ningún problema de canal ni de ruidos que lo pudieran afectar y, por tanto, el éxito del mismo estaría determinado por las características y circunstancias propias del emisor, por las características del mensaje y del código o de los códigos que han sido utilizados en su construcción, por las características y circunstancias propias del receptor y por la capacidad de este para decodificar y retroalimentar.
Dado que el proceso de comunicación es bidireccional, interrelaciona al emisor y al receptor, abriendo espacio a todas las circunstancias propias de la interacción humana, incorporándole, por ello, una alta dosis de complejidad con impacto en los mencionados elementos del proceso comunicativo que consideramos como determinantes del éxito en la consultoría.
El emisor
Ya sea el emisor una persona o un grupo de personas, el proceso comunicativo que surge al solicitar una consultoría, necesariamente estará afectado por el contexto y por las condiciones cognitivas, emocionales y físicas de aquel, circunstancia que habrá de determinar la factibilidad de la comunicación. En consultoría, normalmente, el emisor se mueve por necesidades que en oportunidades no tiene muy claras y espera que el receptor las interprete en la forma debida, yendo más allá de texto de un documento o del contenido de una conversación, de tal forma que facilite la satisfacción de las mismas.
El mensaje
El mensaje contiene la información que el emisor quiere transmitir; se expresa mediante códigos verbales y no verbales, en el marco de un contexto, así las condiciones de la comunicación y de la relación que resulte de ella, estén limitadas al uso de códigos verbales. Ello quiere decir que en un mensaje pueden ser utilizados varios códigos que deben ser decodificados para que la comunicación resulte exitosa, responsabilidad que le corresponde al receptor. En consultoría esto puede llegar a ser particularmente complejo por las características y circunstancias propias del emisor.
El receptor
El receptor, en este caso, el consultor, debe estar en capacidad de “leer” no solo los textos, sino también los ambientes, las actitudes, los contextos y demás proveedores de información que sean posibles a fin de decodificar debidamente el mensaje, circunstancia que le exige la calidad de perito, es decir de entendido, experimentado, hábil y práctico, no solo en campo de la comunicación, sino también en el campo de actuación que el mensaje plantee, explícita o implícitamente. Es posible, por tanto, que en un proceso de consultoría un receptor pueda dar paso a otro u otros decodificadores o expertos que posibiliten una adecuada interpretación del mensaje y hagan viable una, igualmente adecuada, respuesta..
Dado que el receptor inicialmente no tiene ninguna influencia sobre el emisor, los resultados de la decodificación del mensaje determinarán la calidad de la retroalimentación y, por tanto, de la relación y del servicio.
Al igual que el consultante o emisor, el consultor puede ser una persona o grupo de personas sujetos a circunstancias ambientales y condiciones cognitivas, emocionales y físicas particulares que, necesariamente, influyen en el proceso comunicativo y en los resultados del mismo, sin embargo, es el consultor quien debe asegurar que la comunicación sea exitosa, condición necesaria para el éxito de la consultoría.
Feeb back - retroalimentación.
Cuando el receptor decodifica el mensaje y da respuesta al emisor, se da inicio a la fase de retroalimentación que cierra el ciclo de la comunicación, una vez el receptor se haya percatado que el emisor ha comprendido o decodificado la respuesta, dando la oportunidad a que el ciclo se active de nuevo. Si esto no sucede es porque la respuesta no ha sido satisfactoria y corresponde al receptor establecer que fue lo que pasó. Es frecuente en la comunicación que el emisor no reciba respuesta y deba indagar por la causa; en consultoría esto debe ser inaceptable, puesto que el consultor o receptor debe asegurarse, no solo de dar respuesta al mensaje, sino de que esta fue comprendida, independientemente de si el emisor decide continuar o no con el proceso comunicativo.
CONSULTORÍA Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
Podría pensarse que una buena relación de comunicación entre un consultante y un consultor entendido, experimentado, hábil y práctico, por si misma, es garantía de éxito de la consultoría, sin embargo, al considerar que una cosa es la comunicación y otra el conocimiento, surge un problema que la comunicación no resuelve: en un proceso fluido de comunicación, ¿cómo asegurar la transferencia, entre las partes, del conocimiento necesario para el éxito de un proceso consultor?, ¿cómo ir más allá de la comunicación para “extraer” el conocimiento de las partes, procesarlo y transferirlo en función de la satisfacción de las necesidades en juego?. Para intentar una solución, asumamos que la simple comunicación, por si sola, no garantiza la transferencia de información y de conocimiento requeridos para atender objetivos de consultoría y que, por tanto, se requiere hacer gestión de conocimiento para asegurar su logro. Podríamos afirmar que, mientras con la comunicación las partes pueden entenderse y generar mutua confianza, con la gestión del conocimiento es posible aprovechar los presaberes y la experiencia que las mismas tienen para atender tales objetivos, los cuales normalmente se orientan a la generación de valor.
Gestión del conocimiento (knowledge management)
Entendida como el proceso mediante el cual se captura, procesa, almacena y transfiere conocimiento, la gestión del conocimiento, se ha convertido en un medio para utilizarlo como un activo que, como tal, permite crear valor. Concebida así y, asociada a la consultoría, la gestión del conocimiento enriquece el proceso comunicativo y lo convierte en plataforma para la creación de conocimiento.
Haciendo uso del modelo de Espiral del Conocimiento, propuesto por Nonaka y Takeuchi, que se muestra en la figura siguiente, se puede visualizar fácilmente la relación entre comunicación y gestión del conocimiento:
En la práctica y de acuerdo con la descripción de los autores hacen del modelo, en la etapa de socialización o de sintonización, se crea y se comparte conocimiento tácito a partir de las experiencias y presaberes de las personas, lo cual puede hacerse conversando, observando al otro o compartiendo experiencias.
En la etapa de externalización o de generación, el conocimiento tácito se convierte en explícito , articulándolo mediante el diálogo y la reflexión y, expresándolo por medio del lenguaje común o traduciéndolo a conceptos, analogías, metáforas, mapas, modelos o esquemas.
En la etapa de combinación o de compartir, el conocimiento explícito ya almacenado se sistematiza mediante conceptos y operaciones mentales colectivas, integrándolo, transfiriéndolo, difundiéndolo, editándolo y publicándolo.
Finalmente, en la etapa de internalización o de utilización, el conocimiento explícito se convierte en tácito mediante la práctica (aprender haciendo), generando de esta forma nuevo conocimiento.
Si asociamos este modelo al proceso de consultoría es evidente que sus cuatro etapas se manifiestan plenamente en la medida en que el consultor establece sintonía con el consultante, genera información a partir de la información recibida o “sacada”, la comparte con él y lo induce a utilizarla como una forma de respuesta a sus requerimientos. Se comprueba de esta forma el notable papel que cumple la gestión del conocimiento en el ejercicio de la consultoría.
Conclusión
Con los elementos de juicio expuestos queda demostrada la hipótesis de trabajo planteada, evidenciándose como la consultoría depende tanto de la calidad del proceso comunicativo que se establece entre el consultor y el consultante como del nivel de gestión del conocimiento necesario para atender a los requerimientos de este.
De otra parte, también se demuestra que a pesar del enfoque reduccionista dado inicialmente al proceso de consultoría, estos mismos elementos de juicio dejan ver el alto nivel de complejidad que tiene y la gran responsabilidad que le compete al consultor, la cual va mucho más allá de dar un simple consejo de experto.
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